创业的9条“反直觉”规则

商业世界，大部分时候都是枯燥的。

编者按：本文来自微信公【gōng】众【zhòng】号刘【liú】润【rùn】（ID：runliu-pub），创业邦经授权【quán】转载。

(相关资料图)

商业世界，大部分时候都是枯燥的。

但在创业这一块，从不缺刺激的时刻。

用户数从【cóng】1到1亿，微信用【yòng】了【le】433天【tiān】, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。

增长，增长，再增长。速度越来越快。

产品从北上【shàng】广深铺到老家【jiā】小镇，颜色各异【yì】的共【gòng】享单车，可以一天一【yī】城，覆盖街头巷尾。

扩张，扩张，再扩张。直到无处不在。

这【zhè】，就是很多初创企业【yè】，成功突【tū】围成行【háng】业【yè】领导者【zhě】的方式：闪电式扩张。

这个概念，是美国企业家里德•霍夫曼提出的。

作为PayPal前执【zhí】行副总裁、Linkedin联合【hé】创始人【rén】，同时也是Facebook和Airbnb的主要投资【zī】者，里德•霍夫【fū】曼对于创业，无疑有很多【duō】经验和心得。

而这些，都被他总结成【chéng】了方法【fǎ】论，写【xiě】进了自己【jǐ】的那【nà】本《闪电式扩【kuò】张》里。

谁都【dōu】想得【dé】到闪电式扩【kuò】张，但无论是“闪电式”的速度【dù】，还是“扩张”的实力，都【dōu】注定是少数人【rén】才能【néng】获得的。

一家初创公司，到底【dǐ】要怎【zěn】么做，才【cái】能【néng】在【zài】巨大的不确定下，依然实现高速增长【zhǎng】，达成【chéng】闪电式扩张？

最近重读这本【běn】书，读到了【le】九条【tiáo】给创业公司的规【guī】则，每【měi】一条都非常反直觉。

商学院里【lǐ】不一定会教【jiāo】，大公司【sī】的【de】案例里也很难看到，但却一次【cì】又一次，为初创企业【yè】，在满是不确定的环【huán】境中，赢【yíng】得生【shēng】存，取得胜利。

分享给你，希望对你也有启发。

欣然接受混乱

你有见过，哪【nǎ】个招聘员工的要求【qiú】一栏里，会填【tián】着：“管理的【de】项目多混乱，都可以欣然接受【shòu】”吗【ma】？

太离谱了。

但【dàn】是，如【rú】果你是【shì】一家想要闪电式扩张【zhāng】的【de】初创企业【yè】负责人，这个谱，你可能真【zhēn】的要准备离，而且是大离【lí】特离。为什么【me】？

你的产品，放到市场上到底会不会被接受？

招人时，能不能招到满足你精心规划的需求的人才？

太多事，都是未知的。初创公司，没有“谱”。

这意味着什么？

这意味着，作为初创公司【sī】的老【lǎo】板，你需要【yào】能欣然接受混乱【luàn】，更高效地接受这种【zhǒng】不确定【dìng】性【xìng】。

融不到资，能不能想办法置换？能不能马上找下个投资人？

招不到人，能不能培训人？能不能用AI替代部分工作量？

不断冲撞，不断调整。不断犯错，不断推进。

能【néng】欣然接受混乱的人，也许才【cái】能【néng】最没有内【nèi】耗【hào】地应【yīng】对风险，用“离谱”换“靠谱”。

聘用“合时”的人，而不是“合适”的人

初创公司，诸多不易，预算都要往刀刃上用。

能招到什么样的人，都很难说。

这时，如果收到两封简历：

一封，是曾管理过10人公司的小刘。

一封，是曾管理过1000人团队的大刘。

你是创始人的话，你选哪个？

这还【hái】用问吗？当然是大刘啊。这样【yàng】的人才能【néng】来我【wǒ】这个【gè】10几个人的公司，简直【zhí】是我【wǒ】撞大运了啊【ā】。

等等。真的吗？真的合适吗？

管理【lǐ】1000人【rén】的人，和【hé】管理10人【rén】的【de】人，能力模【mó】型可能截然【rán】不同【tóng】。对环境、待遇等的要求，可能【néng】也截然不同。

你真正要发offer的，可能…恰恰是更“合时”的小刘。

至【zhì】于看起来更【gèng】“合适”的大刘，还是先摁住自己的【de】手【shǒu】，等到公司真正发展到有【yǒu】1000人要【yào】管时，再给大刘打【dǎ】电话吧【ba】。

不过【guò】，那时陪【péi】公司一起成长，一【yī】步步走到那个【gè】阶段的小刘，可【kě】能也成【chéng】长为了大【dà】刘。

创业的路上，合时，永远好过看似合适。

容忍“糟糕”的管理

作为【wéi】初【chū】创公司【sī】的创【chuàng】始人，每天【tiān】一进公司，就可能会看到一大堆糟心事【shì】儿。

其中，很多都是因为“糟糕”的管理。

如【rú】果这个经【jīng】理【lǐ】能更注意沟通方【fāng】式，就不会让核【hé】心业务的员工离职【zhí】率这么高【gāo】了。

如【rú】果那个主管【guǎn】能把奖惩机制定得更合理一些，就【jiù】不【bú】会【huì】让团队【duì】士气那么低了。

如【rú】果【guǒ】，如果，如果…每一个【gè】“如果”背【bèi】后【hòu】，都是一个焦【jiāo】虑的“待【dài】优化【huà】事项”，可是时间精力资源就那么多，怎【zěn】么办【bàn】？

一个可能的操作是，不干。忍住，不干。

创业维艰，你没有足够资源，去为所有问题找解决办法。

你的全部资源，都要用来换增长，高速到几乎不计代价的增长。

那些“历史遗【yí】留问【wèn】题”，可能【néng】“历史”只有3个月团【tuán】队就【jiù】全部被换了。

那些“未来发展问题”，可能“未【wèi】来【lái】”不到一年公司就【jiù】远远不是【shì】你想象【xiàng】中的【de】样子了。

在有些时候【hòu】，面对有【yǒu】些糟糕，不去管【guǎn】，也可能是一种最好的【de】管理【lǐ】策略。

推出让你“尴尬”的产品

什么？自己都觉得尴尬的产品，还要打入市场吗？

这太让人尴尬了。难道是在鼓励我去生产残次品吗？

当然不是，只是在提醒你，时间就是生命。

产品变完美，需要时间。你的公司要存活，也需要时间。

时间就那么多，你必须做选择。

一个虽然难受，但能活下来的方案是：

先推出一个不完美的产品，进入市场。

然后，最快接收到来自市场的反馈，了解到用户的真实需求和偏好。

这些反馈，可能和你对“完美”的判断并不一样，甚至背道而驰。

但【dàn】这恰恰意【yì】味着【zhe】，因为够快，你就有机会提【tí】前预判，提前调整【zhěng】，朝着【zhe】更准确的【de】方向迭【dié】代了。

多少初创企业，就是这么狼狈又敏捷地生存了下来。

让“火苗”燃烧

霍夫曼说过一句非常有名的话：

“创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机。”

以创业的成功率来看，一旦开始，几乎像是默认必死。

然后，向死而生。

这个过程，非常刺激，谁来都逃不过一阵手忙脚乱。

因为创业的每一天，都会出现很多的问题要解决。

供应链、营销、管理、财务…要全部解决这些，需要资源。

恰巧，初创公司最不缺的，就是问题，最稀缺的，就是资源。

这就好【hǎo】像消【xiāo】防员【yuán】闯进一个公寓，四面【miàn】都散【sàn】布着火【huǒ】苗，而你没有【yǒu】时间把它们全部扑灭。

全【quán】扑灭？没时间。不扑灭？也不行，有【yǒu】些问题可以【yǐ】放，但【dàn】有些问题是真“火苗”，看着小【xiǎo】小【xiǎo】一簇，再一回【huí】头，已经火势冲天。

那怎么办？你可以给“火苗”排紧急度。

你能不能识【shí】别出，哪【nǎ】些火苗周围易燃易爆【bào】物多，哪【nǎ】些火苗处在危险【xiǎn】的风口？

根据经验【yàn】，对于大多数快速增长的初创企业【yè】，最需要【yào】首先扑【pū】灭的“火苗”常常是【shì】：

推广、产品、收入模式、运营和竞争。

比如，推【tuī】广如果【guǒ】“着火”，后面的环节可能都会受波及【jí】，公【gōng】司就【jiù】极【jí】有可能“熄火”了。

同【tóng】样，收入模式如果出了问题【tí】没先“灭火”，那它【tā】后面的运营也会【huì】因为缺少设备和人【rén】力投资，而无【wú】力扩【kuò】大规模。

最后【hòu】，当前面都没【méi】“着火”时，你【nǐ】才有更多余力，能在保证生存的同时，不【bú】断发【fā】起【qǐ】竞【jìng】争的冲锋。

做“一次性”的工作

什么是一次性的工作？

那些无法规模扩张的，只花十分之一的时间赶完、用后即弃的工作。

比如牺牲安全性，但能跑通的代码。

太难受了。越对自己有要求，对事情有责任感，这件事就越难受。

如果在一家普通公【gōng】司，鼓励或交付这【zhè】样【yàng】的工作【zuò】成果，无疑是一种【zhǒng】“犯【fàn】罪”。

但这，恰恰可能是初创公司所需要的。

硅【guī】谷创业之父【fù】保罗·格雷【léi】厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建议初创【chuàng】企【qǐ】业，做【zuò】这样的一次性工作。

为什么？看看爱彼迎。

作为【wéi】一个租房网【wǎng】站，最初在爱彼迎上发布的房【fáng】屋照【zhào】片，都是【shì】用户随便拍的，良莠不齐，浏览【lǎn】体【tǐ】验自然不理想。

怎么办？一种看起来一劳永逸，很有效率的方式，是请摄影师拍。

但爱彼【bǐ】迎的【de】创始【shǐ】人布莱恩·切【qiē】斯基和乔·杰【jié】比亚，选择的是【shì】：自己拍。

“借上相机，然后敲开所有房东的大门。”

效果可想而知，但起码比原来好一些。

然后，公司扩张了，他们开始雇佣专业的摄影师团队。

再然后，公司再扩张，它们开始打造自动化的摄影系统。

自己拍，摄影师团队，摄影系统。

每【měi】一个解【jiě】决方案，都【dōu】及时又有效地满足了爱【ài】彼【bǐ】迎在不同发展阶段的【de】需求。

同时，每一次解决方案的升级，都不是迭代，而是替换。

这样看【kàn】起来，一个解决方案【àn】做了【le】三【sān】个版本，是不是一种【zhǒng】低效，一【yī】种浪费呢？

如【rú】果在创业的一开始，爱彼【bǐ】迎就选择分配大量【liàng】资源，直接【jiē】去打【dǎ】造一个摄影系统【tǒng】呢？

那可能，都不一定能有后来的爱彼迎了。

忽略客户

忽略客户？是你说错了吗？还是我听错了？

“客户是上帝” 这句话，难道不应该是【shì】刻在商【shāng】业【yè】世【shì】界【jiè】的“圣经”里的吗？

那忽略客户，又是什么意思？

别急，别急，还记得上面说的“火苗”吗？

忽略客户，确实是“火苗”，放任不管，简直是不想活了。

但是，但是，如果你是初创企业呢？

当你【nǐ】面临的情况，是【shì】资源极其有限，而周【zhōu】围还有更多、更大【dà】、更致【zhì】命的火苗时呢【ne】？

PayPal在【zài】全力冲增长【zhǎng】时，就曾【céng】每天都收到成【chéng】千上【shàng】万封电子邮件。怎么办？加人手去回复吗？

恰恰相反。在总共40人【rén】的团队里【lǐ】，PayPal只分配了【le】2个人【rén】去做【zuò】客户支持。

剩下的38个呢？在那段时【shí】间里，用来熄灭更大的“火【huǒ】苗”：争取风【fēng】险投【tóu】资、应【yīng】对并购谈判。

当然，客户支持的“火苗”，也不会永远被放任不管。

当那些更【gèng】关乎【hū】生存【cún】的“火苗”被熄灭，PayPal马上【shàng】派出了【le】大半个公【gōng】司的员工，在30天内聘用并培训了100名新客服员工【gōng】。

而PayPal，也这样仓促【cù】又果断地，走过了一段闪电【diàn】式扩张【zhāng】的路。

筹集超额的资金

企业家通常，不太会筹集超出需要的资金。

因为筹集过多资金，会稀释他们在公司中的股份。

听起来很合理。

但是【shì】，获得诺贝尔奖的经【jīng】济学家丹尼尔·卡【kǎ】尼曼，却【què】曾严【yán】肃地指出【chū】：这【zhè】是错的。是规划谬【miù】误。

并且，这种错误很普遍。

人类一般会倾向于，针对最好情况做计划。

但是，万一，事情没有往最好的情况发展呢？

天灾人祸、行业【yè】泡沫…当意外来临，如【rú】果【guǒ】你的资【zī】金不够用，你【nǐ】的公司还能撑【chēng】到下一【yī】轮资金筹集到【dào】位时吗【ma】？

筹集“超额”的资本，本质上就是省下了下次筹集的时间。

更多的时间，更多的资本，意味着更大的确定性。

万一，真的出现不符合计划的情况时，你来得及缓冲。

企业文化，是会变的

几乎所有创始人、商业大师和学者，都不否认企业文化很重要。

它很多时【shí】候【hòu】决定着，你的团【tuán】队【duì】会留下谁，筛掉谁【shuí】，做【zuò】什么事，以什么方式【shì】做事。

然而，值得每个初创企业注意的是：企业文化，是会变的。

一方面，随着时间的推移，企业文化，可能会有所演变。

在最开始【shǐ】，企业文化【huà】常来自【zì】于【yú】创始人【rén】本人。比如乔布斯之于苹果、扎克伯格之于脸书【shū】。

但随着团队的壮大，企【qǐ】业文【wén】化【huà】可【kě】能会趋向于【yú】，对公司成功最重【chóng】要的部门的气质。

比如，可能开始偏向销售文化、产品文化、设计文化或工程文化…

同时，随着企业的逐步发展，企业文化还可能会受品牌建设的影响。

创始人、部门、品牌…都可能让你的企业文化发生变化。

另一方面，企业文化，还可能会被稀释。

尤其，当一个初创公【gōng】司在闪电式【shì】扩张【zhāng】时，越来越【yuè】复杂【zá】的【de】人员构成【chéng】，也【yě】会让企业文化的保持变【biàn】成一个巨大的挑战。

了解了。但意识到企业文化会如何变化，有什么用？

一旦你【nǐ】意识到，它是【shì】会变的【de】，不是一【yī】劳永逸的【de】，你就会知道【dào】，如何让它【tā】往你想要的方向变化了【le】。

比如，爱【ài】彼迎的创始人切【qiē】斯【sī】基，每周【zhōu】都会【huì】向所有爱彼迎员工发【fā】送电子邮件【jiàn】，用定期重复【fù】对抗企业文化的稀释【shì】。

比如，亚【yà】马逊【xùn】的创始人【rén】贝佐【zuǒ】斯【sī】，坚持在每次开会时【shí】，要求参会者阅读【dú】书面备忘录，用行动渗透企【qǐ】业【yè】文化。

最后的话

发现了吗？

接受混乱的情况，糟糕的管理，尴尬的产品；

忽略愤怒的客户、燃烧的火苗、合适的员工；

做一次性的事，筹超额的资金，控变化的企业文化。

九条规【guī】则，看【kàn】似不符【fú】合直觉，其实却用其它方面的牺【xī】牲，保住了商业【yè】竞争【zhēng】中，最重【chóng】要的资源之一：时间。

初创企业想要突出重围，获得闪电式扩张，关键就在于速度。

在很多情况下，企业在面【miàn】对不确定状况时，都可以【yǐ】考虑逆着直【zhí】觉，优先【xiān】考【kǎo】虑速【sù】度【dù】，而不是效率，才能【néng】获得【dé】快速增【zēng】长。

还记得霍夫曼说过的那句话吗？

“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”

祝你，有勇【yǒng】气跳下【xià】悬崖，有智慧【huì】装好飞机，有机【jī】会从0到1，再从1到100000000。

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