为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始？

2017年4月，美国扫地【dì】机【jī】器人龙头企【qǐ】业【yè】iRobot突【tū】然发【fā】难，向【xiàng】包括3家【jiā】中【zhōng】国企业在内的共11家扫地机器人企业发【fā】起专利诉讼——337调查，指控他们侵犯了该公司的六项技术专利，引【yǐn】发【fā】行业震【zhèn】动。

当时，iRobot的扫地机器人在【zài】北【běi】美高端市场的占有率在80%以【yǐ】上，专利诉【sù】讼正是【shì】为了遏制【zhì】潜在【zài】竞争【zhēng】对手对美国市场的进攻。

整【zhěng】体【tǐ】来【lái】说，iRobot获得【dé】了他们想要的结果——几家【jiā】被诉企业迅速【sù】与iRobot达【dá】成协【xié】议，并【bìng】付出了高昂代价：比如代工巨头微星电子(MSI)宣布退【tuì】出【chū】扫地【dì】机【jī】器人行业;百年老店、全球电动工具行【háng】业【yè】的领导者百【bǎi】得(BlackDecker)则与iRobot达成【chéng】协议，在销售完库存产品后将【jiāng】停止销售扫地机器人......

然而，在11家【jiā】被【bèi】诉企【qǐ】业中，有1家中国企业坚【jiān】持到了【le】最【zuì】后并【bìng】取【qǔ】得了胜诉——它是深【shēn】圳银星智能科技股份有限公司(下称银星)。

成立【lì】于2005年的银【yín】星【xīng】，是全球最早涉足【zú】扫【sǎo】地机器人行【háng】业的厂【chǎng】商之一，其最初的经营模式是服务扫地机器人品牌【pái】商，做【zuò】整机研发制【zhì】造。到【dào】被iRobot起【qǐ】诉的【de】2017年，在当时美国【guó】扫地机器【qì】人市占率前五【wǔ】的品牌中，有三【sān】家公司已成为银星的客户。

今年【nián】，银星的【de】预期收入【rù】将进一【yī】步【bù】达到9亿元【yuán】人【rén】民币【bì】，比2017年增长【zhǎng】3倍。在国内市场，银星已【yǐ】于【yú】去年成为小【xiǎo】米的供应商，这是扫地机器人领域【yù】小米首次选择与【yǔ】生态链之外的企业合作【zuò】;在国际市场，银星则【zé】拿【ná】下【xià】了赛博集团(SEB)、必胜(Bissell)等欧美头部客【kè】户。

更重要的是，在经营模式上，银星已从【cóng】一家扫地机【jī】器人整机研发制造公司【sī】，转型成了【le】包含【hán】扫【sǎo】地、洗地【dì】等【děng】清洁机【jī】器人的关键元器件研发制造、整机研发制造、市场【chǎng】服务等业务的平【píng】台【tái】化公司。

本文【wén】，「甲子光年」采访了银星智能CEO叶力荣【róng】、副【fù】总【zǒng】经理兼董事会秘【mì】书【shū】眭灵慧、CTO闫瑞君、营销中心高级总监黄崇荣，银星董事、光【guāng】远资本执行董【dǒng】事刘创业，美的资【zī】本【běn】董事总【zǒng】经【jīng】理李澳，展现银星独特的【de】转型思考。

3年内，在模式创新与收入增长上取得双重突破，银星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天猫销售的扫地机【jī】器人【rén】品【pǐn】牌有160多个。到了2019年，根据中怡康数据，国【guó】内【nèi】市场前三大【dà】品牌——科沃斯、小米和【hé】石头的市【shì】场占有率已合计【jì】高达71%。

在高【gāo】速发展了几【jǐ】年之后，中国的扫【sǎo】地【dì】机器人市场【chǎng】的品牌商第【dì】一【yī】梯队已经形成。

除【chú】了跨【kuà】界的小米之外，科沃【wò】斯【sī】和石头也分别于2018年和2019年成功登陆A股【gǔ】主板和科创【chuàng】板，市值【zhí】分别达242.97亿人民【mín】币和339.33亿人【rén】民【mín】币(9-21收盘【pán】数据)，成为当下唯二的【de】扫地机器人上市【shì】公司。

看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。

但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。

造就机【jī】遇的第一个因素【sù】是中国市场当前的低渗【shèn】透率【lǜ】和【hé】未来庞大的需求【qiú】总量。

一是相比【bǐ】欧美等先行一步的市场，中国扫地机【jī】器人的【de】渗透率有待提升：根据全拓数【shù】据，扫【sǎo】地机器【qì】人在【zài】中【zhōng】国沿海城【chéng】市【shì】家庭的渗透率只有5%，在内地城市只有0.4%，远低于日【rì】本、欧洲【zhōu】地区的10%和【hé】北美市场的13%。

二是长期来看，扫地机器【qì】人【rén】有【yǒu】潜力对标洗衣【yī】机、空调、冰箱等“每【měi】家每【měi】户必备”的【de】高渗透率家【jiā】用电器，在行业的成熟期，上述【shù】家电的渗透率一般【bān】在【zài】90%以上。

所以保守【shǒu】地以欧【ōu】美家庭情况【kuàng】来计算，中国扫地机器【qì】人【rén】的市场规模还存在【zài】数倍以【yǐ】上的增长【zhǎng】空间，其销售额也【yě】将从【cóng】2019年的79亿【yì】人民币【bì】(智研咨询数据)提【tí】高到200多【duō】亿;如果激进地以对标“洗衣【yī】机”等家电的逻辑来计算，则市场增量【liàng】更【gèng】为【wéi】巨大，这【zhè】可【kě】能【néng】是一个超过1000亿的市场。

造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。

正是看到了【le】巨大的市场潜力，自【zì】2015年以来，如美【měi】的、海尔等老牌家电【diàn】企业纷【fēn】纷进场，这是【shì】扫地机器【qì】人当下市【shì】场的新变化。

光【guāng】远资本【běn】刘创【chuàng】业告诉「甲子光【guāng】年」，扫地机器人未来是智能【néng】家居的主要组成【chéng】部分，未【wèi】来会走【zǒu】进千家万户，家电厂商现在【zài】都在积【jī】极布局智能家居，不【bú】会放过这个延伸自己产品【pǐn】的【de】机会。

然而，他们【men】马【mǎ】上遇到了瓶【píng】颈——扫地机器人麻雀虽小，五脏俱全，涉及到【dào】传【chuán】感【gǎn】器、电【diàn】池【chí】、软硬件【jiàn】融合等多项技术，每一项【xiàng】技术都需【xū】要【yào】一定的时间积累才能打【dǎ】入市场，这不是一个能轻易【yì】扩展的产品线;除了技术的积累不足，品牌商对于产品功能【néng】和用户【hù】需求的把【bǎ】握也【yě】不【bú】够精【jīng】准。

比【bǐ】如，2017年，某日【rì】本家电品牌商就【jiù】自主定义和研发了一款【kuǎn】扫地机器人产品，交予某【mǒu】中国企【qǐ】业代工【gōng】，却【què】惨【cǎn】遭销量【liàng】滑铁卢，全年仅卖出了3万台，作为对比的是，科【kē】沃斯的地宝系列的8款产品【pǐn】当年【nián】的平【píng】均销【xiāo】量为40万台(共320万台)。

于是【shì】机会【huì】的天平就【jiù】倾斜到了上游的代工【gōng】环【huán】节——在2010年【nián】左【zuǒ】右，一批不为大【dà】众所知的企业，就早【zǎo】早参与了【le】全球扫地机器人的产业分工，因【yīn】服务海【hǎi】外品牌商积累了技术、产品能力。

然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。

一直以来，站在小米、美的【de】、海【hǎi】尔等【děng】品牌身后的ODM厂商都是按【àn】照【zhào】品牌商的需【xū】求【qiú】来定制产【chǎn】品，甲方爸爸让怎么生产就怎【zěn】么生产【chǎn】。这种产品定义、生产制造、销售【shòu】环节分离的模式【shì】对代【dài】工厂而言隐藏【cáng】着风险【xiǎn】。

首先是资源利用率低下。

银星智能CTO闫【yán】瑞君告诉甲【jiǎ】子光年，代工【gōng】厂【chǎng】商【shāng】会同时为多个甲方客【kè】户【hù】服务，每个客户都会提出【chū】定【dìng】制化的需求，有的对吸力有要求，有【yǒu】的对传感器【qì】有要求，有的【de】对拖【tuō】布有要求，即使是同一款产【chǎn】品，也会衍生出不同的型号。

面对【duì】不同差别的【de】定【dìng】制【zhì】化【huà】需求，ODM厂商【shāng】需【xū】要不同的【de】项目组来【lái】跟进，每【měi】个【gè】项【xiàng】目组需要10人左右，这对内部的资源是一个巨大的挑战。这种模式导致项目的可复制性【xìng】差，难【nán】以规模化【huà】推广。

即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。

传统【tǒng】的产业链分工，由于ODM、OEM厂商并不参与产品定【dìng】义，仅仅是按【àn】照品牌商的需求来生【shēng】产制【zhì】造，很难真正把【bǎ】控市【shì】场需求。正如上文提到，部分品牌商对于【yú】市【shì】场需求的把【bǎ】握，往往是门【mén】外汉的水平。这【zhè】导致【zhì】最终产品的【de】销【xiāo】量，就变【biàn】成了【le】一个【gè】“玄学”。

同时，ODM厂商发现自己只局【jú】限在整机研发及生产制造【zào】环【huán】节，对于传【chuán】感器【qì】、算法等核【hé】心零部件，往往会被供应商“赚差【chà】价【jià】”。供应商由于【yú】对利润【rùn】也有【yǒu】一定的【de】要【yào】求，无形中增加了ODM厂商中间环节的成【chéng】本。

这三点弊端最终都体现在了利润上。

银星智能【néng】营销【xiāo】中【zhōng】心高级总监黄崇荣告诉「甲【jiǎ】子光年」，一般传统【tǒng】ODM厂商的【de】毛利率只有不【bú】到【dào】10%，甚至更低。

相比之下，拥有自主品牌的厂商【shāng】会【huì】有【yǒu】更高【gāo】的溢【yì】价空间。根据【jù】科沃【wò】斯和【hé】石【shí】头的【de】2019年财报，两家扫地机器人的毛利润率分别为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右【yòu】。

这也导【dǎo】致了【le】“品牌【pái】商吃肉，ODM喝汤”的局面【miàn】。

所以，对从代工起【qǐ】步的扫地机器人厂商来说，要抓住机会，关键【jiàn】是在当前【qián】以大【dà】型家电公司为代表的各路品牌【pái】厂商【shāng】纷纷进场的新【xīn】环【huán】境中找【zhǎo】到既能服【fú】务客户【hù】，又能解决【jué】自身模【mó】式弊端的【de】破局方式。

解法之一，就【jiù】是转型【xíng】至OBM(Original Brand Manufacture)，代【dài】工厂【chǎng】经营自有品牌。

以科沃【wò】斯【sī】为例【lì】，从2009年推出首款自有品牌地宝【bǎo】，到2019年这【zhè】十年之间，一直处于OBM 、ODM模式并行的阶段。在【zài】2019年初，科沃【wò】斯策略性【xìng】退出原有【yǒu】的服务机器人ODM业务，将业【yè】务重心聚焦在【zài】自有品牌之上。一年【nián】之后，原先【xiān】的ODM业务占公司整体【tǐ】服务【wù】机器人【rén】收入的比重从上一年的10.5%下降到1.2%。

而【ér】银星与科沃斯【sī】走了一条【tiáo】不一样的路线【xiàn】。如果说科沃斯的方式是“放弃”ODM，银星的方【fāng】式【shì】则是“改良”，他们给出了第【dì】二种【zhǒng】解法：对ODM的进一【yī】步升级——OPM(Original Product Manufacturer)。

这一【yī】模式由银星智能CEO叶力荣于【yú】2017年底首次提出，其【qí】内涵是【shì】以“产品(Product)”出发，在过去【qù】ODM参与的设计、研发、制造环【huán】节之【zhī】上，新增产【chǎn】品定义、市【shì】场服【fú】务、关键元器件【jiàn】研发环节。

这【zhè】三个新增环节都【dōu】指【zhǐ】向共同的目标：提高【gāo】效【xiào】率和话语【yǔ】权。实际【jì】上，这就是作为品【pǐn】牌【pái】商背后幕后玩家的生存之道。

一个近在眼前的例子是【shì】前两年【nián】爆火的电子烟。作为一【yī】个新兴的【de】消费电子【zǐ】品类【lèi】，站在风口上拿到融【róng】资【zī】的品牌【pái】商有很多【duō】，死于风口的也很多【duō】，而稳赚不赔的是隐藏在背【bèi】后的头【tóu】部代【dài】工厂，比【bǐ】如麦克维尔。

银星的思路是着力解【jiě】决ODM以往瓶颈的【de】根源【yuán】：打破过去的项目制【zhì】，构建平台【tái】型产品和完【wán】善【shàn】的市场服【fú】务。

2.三位一体

银星设想的OPM中的P，也【yě】就是【shì】Product的部分，有3个层次：一是【shì】清洁服务机【jī】器人整机产品【pǐn】(包括扫地【dì】机器人、洗地机【jī】器人、擦地机器人【rén】、商【shāng】用清洁机器人);二【èr】是关键元器件模块产品，比【bǐ】如【rú】传感器、风【fēng】机【jī】、算法盒子等;三是市场【chǎng】服务产【chǎn】品，主要包括给品【pǐn】牌商提供一体【tǐ】化的产品解决【jué】方案和【hé】集【jí】中【zhōng】的售后服务。

如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。

在整机【jī】方面，目前为止银星【xīng】已经研发了十余款“基型平【píng】台”，凭借基【jī】型平台银星的产【chǎn】品开发周【zhōu】期缩短一半【bàn】;在市场服务和售后服【fú】务【wù】方【fāng】面【miàn】，银星为【wéi】小米、赛【sài】博、必胜等客户提【tí】供从产品定【dìng】义、生产【chǎn】制造、市场营销和客服等全场景解决【jué】方【fāng】案;在核心零部件方面，银星已经将【jiāng】自【zì】己的激光雷达传感器、左【zuǒ】右【yòu】轮等对外售卖【mài】。

相应【yīng】地，为了配合【hé】OPM模式的转型，银星【xīng】也从【cóng】组织架构上做了重大调【diào】整【zhěng】。

银星CEO叶力荣【róng】告【gào】诉「甲子光年」，2018年银星成立【lì】了产品【pǐn】部和市场部，并【bìng】归到营销中心管辖。市场部【bù】和产【chǎn】品部【bù】的成立，是银【yín】星的【de】一大创新，这在传统ODM厂商中并【bìng】不存在。

这让银星在【zài】商业上【shàng】开始进【jìn】入【rù】收获【huò】期：银星在去年成为小米的供应商，今年确定了数亿元的订【dìng】单;与赛博的合作也从2018年【nián】的1款产品拓展【zhǎn】到今年的【de】5款，采【cǎi】购金额也达数【shù】亿元。在整个国【guó】际【jì】市场，银星【xīng】占据【jù】了【le】国内研发制造模【mó】式下扫地机器人25%的出口份额。

叶【yè】力荣【róng】向「甲子【zǐ】光年」表示 ，银星【xīng】预计今年的收入可【kě】达9亿元，每年的增长会超过【guò】80%。

虽【suī】然成果斐然【rán】，但这一酝【yùn】酿于2014年的【de】OPM转型并非【fēi】一【yī】蹴而【ér】就，一共经历了三个阶段。

第一【yī】阶段，银星从市场【chǎng】需求【qiú】出发，通过对销售数据、销售【shòu】渠道、消费者【zhě】使用场景做数据分析【xī】，做出整【zhěng】机产品化的产品——基【jī】型平台，解决了过【guò】去【qù】定制化项【xiàng】目带来的效率低、成本【běn】高的【de】痛点。

基型平台【tái】包括中壳【ké】和底壳，也【yě】是扫地机器人最复杂的部分【fèn】，相当于底盘和骨架【jià】，通过不同的【de】尺寸和导【dǎo】航【háng】方式，排列组【zǔ】合成若【ruò】干【gàn】型号。

银星【xīng】CTO闫瑞君【jun1】告诉「甲子光年」，基型平【píng】台是将过去单个项【xiàng】目从【cóng】0到1的研发工作前置【zhì】，提前完成80%~90%的工作量【liàng】，客户【hù】只需要在此【cǐ】基础上【shàng】做一【yī】些简单的选型【xíng】，比如颜色、传【chuán】感器、风机【jī】等。

因此，一款基【jī】型平台可【kě】以同时满足多个客户的、同级【jí】别的产【chǎn】品需求。对于银【yín】星而言【yán】，这大大减【jiǎn】少了研发投入费用。

闫瑞君向【xiàng】「甲子【zǐ】光【guāng】年」算了一笔账：“以前一个项目就要投入10个人【rén】左【zuǒ】右——3名结构工程师、2名硬件【jiàn】工【gōng】程师【shī】、5名软【ruǎn】件工程师。现在的【de】基【jī】型平台，还【hái】是相同的人数【shù】来维【wéi】护，但却【què】可【kě】以同时服务【wù】三到四个项目，每个【gè】项目再额外【wài】配备一两名产品工程师即可，人力效率能提高【gāo】两【liǎng】到三倍。”

除了人【rén】力成本的减少，还体现在材料成本的减【jiǎn】少【shǎo】。闫瑞君表【biǎo】示【shì】，因为【wéi】基型平台的可【kě】复用性，每减少一款产品【pǐn】模具的开发【fā】都能节省【shěng】两三百万。

2018年，银星研发了四款【kuǎn】基型平台;2020年【nián】，银【yín】星正在研发的【de】基型平台【tái】超【chāo】过十款。

在【zài】基型平【píng】台的基础【chǔ】之上【shàng】，银星在2018年第四季【jì】度迎来了转型的第【dì】二个阶段：为品【pǐn】牌商提供【gòng】一体化的产品【pǐn】解决【jué】方案【àn】，这也是市场部和产品部的重要职责。

此时，银星【xīng】不再是一家单独【dú】的扫地【dì】机器人【rén】制造公【gōng】司，还是一家市场【chǎng】服【fú】务公司。

市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。

在售【shòu】前【qián】环节，银星不再是【shì】过去被动地接受品牌【pái】商的【de】定制化要求，而是【shì】通过市场部、产品【pǐn】部和【hé】基型平台相互协同【tóng】，主动【dòng】参与到产品定义和规划【huá】环节。

同【tóng】时，银星【xīng】引入“互联网思维”，在产品开发到一【yī】定【dìng】阶段时就【jiù】交付给客户的【de】种【zhǒng】子用户【hù】做【zuò】内【nèi】测，并【bìng】将用户反馈的问题一一【yī】记【jì】录并解决，在改善产品功能的同时，还【hái】能将问题总结为Q&A，对【duì】客户的售后服务人员进行【háng】培训。

售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。

这种【zhǒng】全新【xīn】的合作模式下，合作周【zhōu】期从原先的8个月缩减【jiǎn】到3~4个月【yuè】，效率提高一倍【bèi】。银星智能内销【xiāo】副总【zǒng】监向「甲子光年」表【biǎo】示，OPM模式【shì】大约【yuē】能给客户【hù】节省3%~10%的成本。

从【cóng】整机服务【wù】到市场服务【wù】，银【yín】星【xīng】在2020年进入第【dì】三阶段——模块服务。银星向产业【yè】链的上游发展，构建【jiàn】自己的“生态系统”。

模块可以根【gēn】据功能【néng】分为感知模【mó】块、决策模【mó】块和【hé】执行【háng】模块，既有硬件也有软件。

在【zài】银【yín】星提出【chū】OPM之前，传统的ODM厂商对【duì】于模块都是内【nèi】部消化【huà】，自己采购自己使用。今年开【kāi】始，银【yín】星正式【shì】将模块能力开放，对外销售给【gěi】外部客户【hù】。

为了【le】实现这个目的，银【yín】星【xīng】自研加投资双管齐下，在模块的研【yán】发上具【jù】备先发优势。

银星的原则【zé】是核心技术【shù】一定要掌握在自己手里【lǐ】，哪怕要【yào】交一定的“学费”。比如之前被【bèi】供应商赚差价的【de】激光导【dǎo】航方案，银星选择自主【zhǔ】研发，并在去年【nián】应用【yòng】于【yú】与【yǔ】美的合作【zuò】的一【yī】款互联网新品。

“在不【bú】断的【de】优化之下，现在我们的导航方案已经【jīng】不【bú】比供应商的方【fāng】案差。”对【duì】此，银【yín】星CTO闫瑞君很【hěn】有【yǒu】信心。

自研之外，银【yín】星也学习小米生态链的【de】模式，对市【shì】场上一些好的技术【shù】公【gōng】司进行投资【zī】并购。

目【mù】前，银【yín】星智【zhì】能一共投资了两【liǎng】家公【gōng】司，一家【jiā】是做无刷电机的公司，另外一家是做IoT应用开发【fā】的【de】科技公【gōng】司。

在【zài】今年8月，银星还与美的集团美云智数达成战略合作【zuò】。美的资【zī】本董【dǒng】事总经【jīng】理李【lǐ】澳告诉「甲子光【guāng】年」，美【měi】云智【zhì】数在研发和供应链上帮助银【yín】星实现管理体系的优化。

至此，银星完成了【le】从一个扫地机器【qì】人整机研发【fā】制【zhì】造公司，向【xiàng】整机研发制造、关键【jiàn】元【yuán】器件【jiàn】(模块)研发制造、市【shì】场服务【wù】三位【wèi】一体【tǐ】的转【zhuǎn】型，这也是OPM模式竞争力的核心。

在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。

3.均衡创新

银星的新思【sī】考【kǎo】在于，当人工智能、云计【jì】算、5G等新技术【shù】掀起【qǐ】新一轮浪【làng】潮，扫地机器人的发展方向【xiàng】在哪里【lǐ】?

光远资本【běn】刘创业告【gào】诉「甲子【zǐ】光年」，扫地机器人作为家庭中唯一一款可以【yǐ】自由移动【dòng】的【de】家电【diàn】产品，这带来了【le】很多想【xiǎng】象空间。在AI等技【jì】术推动下，扫【sǎo】地【dì】机器人越来【lái】越智能化，除了满足基本的清【qīng】洁功能外，还可以具备交【jiāo】互功能，它有可【kě】能会发【fā】展成为智能家居的控制【zhì】平【píng】台。

智能化的扫【sǎo】地机器人始于2016年石头【tóu】推出的激光【guāng】导航方【fāng】案，凭【píng】借实时【shí】地图【tú】、智能【néng】分区等功能迅速引爆市场【chǎng】。

然【rán】而，四年【nián】之后的今天【tiān】，几乎所有的扫地机器【qì】人厂商【shāng】都遭遇了瓶颈：算法的优化逼近极限【xiàn】，即使继续【xù】加大【dà】投入提高物体【tǐ】识别，对用【yòng】户体【tǐ】验的提升效果也并不明显。

在银星CTO闫瑞【ruì】君看来，算【suàn】法【fǎ】的方向本身并【bìng】没有问题【tí】，银星在算法和软件上也在持续投入，比如银【yín】星的【de】研发团【tuán】队【duì】成立了30人左右【yòu】的创新部门，负责APP的研发，以【yǐ】及上文提到银星智【zhì】能投资的IoT开【kāi】发公司【sī】。

“但是，”闫【yán】瑞君强调，“在做算【suàn】法【fǎ】的同时，应【yīng】该更关注【zhù】其他点的创新，比如结构【gòu】。结构方【fāng】面【miàn】的创【chuàng】新，是【shì】最简单、最直接、用【yòng】户【hù】最能够直观感受到【dào】的，投【tóu】入产出比更高，难度反而不大。”

「甲子光年」注意到【dào】，今年连【lián】获两轮融资的扫地机器人黑马【mǎ】公司云鲸智能【néng】推出了一款自【zì】动换【huàn】洗拖布的【de】产品，虽然【rán】在算法上【shàng】使用了激光导航方案，与科沃斯、石头的方【fāng】案【àn】并无二致，但【dàn】却从结构创新【xīn】出发【fā】，免除人【rén】工清洁拖【tuō】布的烦【fán】恼，直击消费者【zhě】痛点。

这种算法之外的结构上的创新，也是银星的一大特色。

在专利层面，银星针对【duì】性地围【wéi】绕着扫地机的地检、清扫方式、水箱【xiāng】等方面，申请了【le】大量的结【jié】构专利。除了数量【liàng】之外【wài】，银星也很看【kàn】重【chóng】专利的【de】强【qiáng】度【dù】。比如【rú】中扫的粉刷专利只有四五个，但已经可以将中扫的【de】功能完【wán】全覆盖【gài】。

在产品线中，银星在传统的扫地机【jī】器【qì】人之外拓展【zhǎn】了更多的【de】产品线【xiàn】，比如洗【xǐ】地机和擦【cā】地机【jī】。

闫【yán】瑞君告【gào】诉「甲子光【guāng】年」，明年【nián】银星会推出一款新的【de】清洁机器人产品【pǐn】，涉及多个结构点的创新【xīn】，“一个全【quán】新【xīn】的清洁【jié】模【mó】式，相信会对行业带来比【bǐ】较大的影响【xiǎng】。”

不【bú】过，结【jié】构【gòu】创新的缺点【diǎn】在【zài】于会被同行迅速跟进，这【zhè】就需要持续的创新。

对此，银星的方【fāng】案是预研。从2017年【nián】开始，银星越来越重视技术的【de】研发投入，在【zài】软件、硬【yìng】件【jiàn】、结构方面都成【chéng】立【lì】了自己的预研小组。

技术预研存在一定的【de】不确定性。为【wéi】此，银【yín】星【xīng】智能【néng】CEO叶力【lì】荣表示，现在银星每年会投入收【shōu】入的7%~8%作为研发【fā】费用。

看起来，银星【xīng】正在从一个【gè】传统研发制造【zào】公司，成为一家技术【shù】公司、研【yán】发型公司、产【chǎn】品公司。

2019年，在OPM模式下转型了两年的银星，收入和【hé】毛利率双【shuāng】双提升。但是与科沃斯、石【shí】头这【zhè】样【yàng】的【de】自有品牌商【shāng】相【xiàng】比，毛利率【lǜ】还【hái】有很大提升【shēng】空间。

一个现实的【de】问题摆在银星面前【qián】：既然我已经打通了全产业链，是【shì】不是【shì】可以向利【lì】润更【gèng】高的OBM转【zhuǎn】型【xíng】、推出自己【jǐ】的品牌呢?

4.隐形冠军

实际上，银星不是没有做过自己的品牌。

2015年12月，银星旗下的深圳悉罗【luó】(Xrobot)机器人有【yǒu】限公司【sī】经【jīng】过5年研【yán】发、耗资1亿，推出【chū】了自有品牌【pái】inxni(以内)扫地机器人【rén】，并于来年5月成功打入日本【běn】市场，这也【yě】是国内首家大规模进入【rù】日本市场的【de】扫地【dì】机器人【rén】品牌。

当时银星的【de】发展路线有两条：一边【biān】为【wéi】了向OPM模式转型做准备，持续不断【duàn】地【dì】向技术研发【fā】做【zuò】投入【rù】;另一边大【dà】力投入自有品【pǐn】牌inxni。

然而【ér】，打开【kāi】日本【běn】市场仅仅【jǐn】一年之后，iRobot发起的专利【lì】诉讼大战打乱了【le】银星【xīng】的发展节奏。

光远资本刘创业告诉「甲子光【guāng】年」：“既然银星积【jī】累的技【jì】术都是自主研发【fā】，那么【me】不惜【xī】代价也要将专【zhuān】利诉讼打【dǎ】下去，银星也有信心能赢【yíng】。”

由【yóu】于银【yín】星【xīng】将资源【yuán】向专利【lì】诉讼倾斜，同时技术【shù】研发也【yě】要做，三者不【bú】可兼得，银星只好暂时放弃了inxni的推广。

值得一提的是，深【shēn】圳悉罗(Xrobot)机器人有限公司，于今年【nián】8月变更为深圳飞鼠【shǔ】动力科技【jì】有【yǒu】限公司，产品由原【yuán】先的C端扫【sǎo】地机【jī】器人转型【xíng】为B端商用【yòng】扫地机器人。

换【huàn】句话说，对【duì】于自主品【pǐn】牌【pái】，银星智能【néng】并非毫无动作，而是换了一个赛道：由C端【duān】品牌转型做B端。

如【rú】今，专【zhuān】利诉讼案以银星的胜利告一段落，银星的OPM模式已经逐渐【jiàn】成熟【shú】，看【kàn】起来重拾C端品牌的条件【jiàn】也【yě】已经具备【bèi】。

但是银星并不打算这么做。

在银星CEO叶力【lì】荣看来，做自己的品牌无【wú】非是为了获得更高的利润、更【gèng】大的市场，而这两点，即使【shǐ】银星不做【zuò】品牌，也【yě】很【hěn】有信心。

当下并不高的利润率，是有历史原因的。

9-21银星被判定赢得【dé】专【zhuān】利【lì】诉讼【sòng】，但直到2019年【nián】3月才完成海关代码的修改等程序【xù】。这拖延【yán】了银星产品的【de】出口【kǒu】时间，第一季度的【de】海外【wài】销【xiāo】售受到【dào】影响【xiǎng】。同时，2019年正赶上贸易【yì】战，银星【xīng】的智能扫地机器人【rén】是第二批增加25%关税的【de】产品。

综合考虑【lǜ】之下，银星并【bìng】没【méi】有提【tí】高产品价格【gé】，导致当年毛利【lì】率有所降低。

如今，这些历【lì】史【shǐ】原因都已得到解决。光远资本刘创业认为，未来【lái】随【suí】着【zhe】OPM的转型不断深入，银星在清【qīng】扫结构、传感【gǎn】器、算【suàn】法等核心技术【shù】方面的投入将带【dài】来【lái】产【chǎn】品和技【jì】术的不【bú】断优化，毛利率【lǜ】完全可以做【zuò】到30%以上。

展望未来，银星对于市场也充满信心。

银星智能副总经理兼董事会秘书眭灵慧告诉【sù】「甲【jiǎ】子光年」，扫地机器人是一个典【diǎn】型【xíng】的“明天产品”，和无人驾驶一样【yàng】可以分为五个【gè】阶段【duàn】，当下市面上的扫地机器人都【dōu】处【chù】于【yú】L1到L3阶段。当扫地机器人能【néng】实现【xiàn】L3到L4、L5的跨越，除了智能【néng】化程度和【hé】技术壁垒进一步提高，也伴随着【zhe】单机价格的提升，这【zhè】对于【yú】厂商来说意味着更高的毛【máo】利和更深的护城河【hé】，而银【yín】星在这方【fāng】面的技【jì】术【shù】预研【yán】则有先发优势【shì】。

除了单【dān】品【pǐn】的价格之外，银星不做C端品【pǐn】牌的【de】另一个【gè】考【kǎo】量，是他【tā】们更看好上游环节的市场【chǎng】空间，比如【rú】传感器、无刷马达、扫地机器人专用芯片【piàn】等【děng】。

银星CEO叶【yè】力荣做【zuò】了一【yī】个比喻：银星目前的定位好比是【shì】品牌商独立的“扫地机器【qì】人【rén】事业部”。从商【shāng】业模式上【shàng】来说，银星【xīng】始【shǐ】终是一个to B的企业【yè】。

做品牌，会造【zào】成【chéng】与品牌商的关系从【cóng】合作【zuò】变成【chéng】竞争的局面。叶力荣告诉「甲子光年」：“那样会【huì】给客户带来不【bú】安【ān】全感，我们现在的策略是与客【kè】户【hù】形成共赢【yíng】。”

此【cǐ】外【wài】，从消费电子产【chǎn】品的一般行业规律来看，自己做【zuò】to C品【pǐn】牌需要【yào】花费高昂的广告营销等【děng】销售费【fèi】用。从【cóng】主要公司的财报里我们可以【yǐ】看到，以【yǐ】石【shí】头和【hé】科沃斯为例，其2019年的销售费用率分别为【wéi】8.4%和23%。因此，银星现阶段切【qiē】入品牌会【huì】有高额品牌推广费用投入【rù】。

目【mù】前，银星已经【jīng】占据了全【quán】球将【jiāng】近10%的市场份【fèn】额。随着【zhe】国【guó】内外客【kè】户订单的逐步释放，银星的市场占有率还可能进一步提高【gāo】。

通过打造自有【yǒu】品牌被众人熟知，或是以润物细无声【shēng】的【de】方式走进千家万【wàn】户，这是【shì】不【bú】同的【de】商【shāng】业【yè】选择和生存之道。

以中国和全球扫地【dì】机器人市场【chǎng】的广【guǎng】大【dà】，在科沃斯、小米、石【shí】头、iRobot等品牌商【shāng】的机会外，也有银星【xīng】这类【lèi】隐形冠军的空间——他【tā】们更不显眼，但或许有更广阔的可能。

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